The Last Technical Interview. Today we will pour one out for the… | by Steve Yegge | May, 2026 | Medium

最后一次技术面试。今天，我们将为备受推崇的技术面试流程举杯送别，它已奄奄一息。我们还会聊聊正在取代它的东西。

这篇文章酝酿了将近35年；这是我进行技术面试的时间长度。在其中几十年里，我也致力于改进面试流程本身。我不得不非常在意这件事，因为它实在太糟糕了。

事实证明，在我学会这一行之前，面试就早已支离破碎，尽管人们多次试图打补丁，但时至今日它依然破碎。尽管如此，它还是撑了下来。但它终于要自行消亡了。人们对接下来会发生什么有些困惑，所以我们会聊聊一些可选方案。

但我带来的不是一条轻松的道路，没有银弹。记住这一点，小蚂蚱，当你读到结尾再回来朝我大喊大叫的时候。

**两位大佬**

在亚马逊，我们有一个精英小组，叫“Bar Raisers”（标准把关人），我听说它类似于微软一个叫“As-Appropriate”（酌情把关人，简称AA）的角色。在这两种情况下，都会为每轮面试流程指派一位受信任的面试官（BR/AA），并且有权否决面试官试图塞进来的任何不合格的人。我曾是一名BR，也是“Bar Raisers Core”（标准把关人核心组）的一员：这是一个由贝佐斯和Dalzell指派的小组，负责定义BR角色本身、选拔新的Bar Raisers、培训他们，并就项目效果进行汇报。

BR和AA角色的存在，等于默认了你不能信任你的面试团队能做出正确的招聘决策。这更广泛地表明，如果每一轮面试流程都需要一个保姆，那么这个过程本身就有缺陷。但我们当时已经尽力了。

当然，我们自然不会把它说成是当保姆。我们鼓吹和加油打气，说要保持“高招聘标准”。而且BR/AA还不是全部。还有大量其他面试流程的补丁，都是关于如何在一天内进行四到六场面试的各种变体。一切都围绕着把评估塞进一轮或两轮面试来转。这部分从未改变。

这些权宜之计根本帮不上忙——尽管我们竭尽全力想把招聘流程做到完美，甚至只是做到合格，但我们依然招进了大量误判的合格者（不合格的人），并拒掉了大量漏判的合格者（实际上很优秀的人）。

现实是，人才评估——我们这个行业里近五十年几乎没怎么变过的一个角落——已经尴尬到完全失灵了。它在实践中根本不太管用。

最了解这一点、在日常工作中感受最深、最终却最无力改变现状的人，都在人力资源（HR）部门。科技行业的研发侧因为惯性不想改变：这个流程这么多年一直勉强够用，所以抵抗住了全面改革。因此HR所能做的，就是向我们展示它有多糟糕，然后在它失灵时尽可能进行补救。我将在下一节分享一个关于此事的精彩故事。

离开亚马逊之后，我在谷歌期间继续努力改进面试流程。我在谷歌柯克兰的"招聘委员会"工作了数年，在那里我们处理了数千份来自微软的简历——那些想要翻过雷德蒙德那座山逃出来的候选人。我发布了一份30页的内部简历筛选指南。我甚至写了一篇博客文章《在谷歌拿到那份工作》，十七年后的今天，谷歌的招聘人员仍然在分发这篇文章。那时我对这些事情可是相当认真！

简而言之，对于技术评估这个领域，我几乎无所不知。而我即将像《厨房机密》那样把它扒个底朝天。

这篇文章既有诊断，也有药方。但重点是诊断。我想说服你相信，我们需要彻底改变评估人的方式，而科技面试已经行将就木了。

我们看看我能做到什么程度。至于解决方案，等我们一致认为这是个问题之后，再去想办法。

还记得那次我们都把自己炒了的事吗？

从统计上看，面试的结果糟糕透顶。谷歌年复一年地进行了一波又一波分析，所有结果都令人沮丧到难以置信。

随手举几个例子：面试官之间几乎毫无共识。把同一位候选人放到我们最敏锐的两位员工面前，你通常会从一个人那里得到信心十足的"强烈推荐录用"，而从另一个人那里得到干脆利落的"不录用"。根本不存在什么先知一般的面试官，就连杰夫·迪恩也不行。

而且一旦人们真正开始工作，他们的面试分数几乎无法告诉你他们表现如何——至少在我们当时采用的面试流程下是这样。该死，我们的一些明星员工曾四五次未能通过 Google 面试，过了 2+ 年才终于入职，然后却比所有人都出色。

事实证明，面试就像一场大型飞镖游戏。一轮“我喜欢你吗”的约会环节。

我们在 Google 从所有统计数据中能发现的只是，存在大量可怕的面试官无意识偏见，阻止我们雇佣那些本应在那里工作的人。Google 从未在内部公布这些结果，我只是从 HR 朋友那里听到一些传言，但没错，情况相当糟糕。

Gergely 在我们的一期播客中问过我关于技术评估的情况，我给他讲了一个我认为相关的故事，所以我会在这里复述一遍。你可以去他的播客上听更长、更有趣的版本。

在 Google，他们没有在每个面试环节放一张小黑桌，而是假设所有面试官都在自以为是（一个基于证据的假设），并在每个站点成立了一个名为招聘委员会（Hiring Committee, HC）的委员会。该委员会充当该站点所有招聘的最终裁决者和把关人。我曾在其中任职好几年。

我们当时的 HC 小组大约有 15 人，包括许多本地的强力 Google 同事，其中有重大技术的共同发明者、面试系列丛书的作者，以及如今已成为高级领导的人。

我们觉得自己很懂行。

有一天，招聘人员给我们提供了一轮特殊的材料包供我们审查。在这些特殊材料包中，我们可以阅读面试官的笔记和候选人的回答。所有个人详细信息都被隐去了，并且我们被告知这是一次“校准练习”。我们必须用这些特殊材料包做我们常规的投票工作，看看结果如何。我想我们当时可能以为这些材料来自另一个站点，因为跨站点校准是常见的。

我们小组完成了工作，对大约三分之二的材料包投了不录用票。这基本是常规水平。

但惊喜中的惊喜，这一次，那些材料包正是我们所有人当初在 Google 面试时的材料。招聘人员骗了我们，让我们审查自己当年的面试材料，而我们对小组中大部分成员投了不录用票。

在那一瞬间，我们都瞥见了我们的流程有多么彻底地失灵。人事团队让我们直面了这一现实。

但我们从未修复它。

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那一刻我们意识到，原来是我们自己。

改变是禁忌

我曾在一个公开邮件列表上质疑谷歌的面试流程，结果一位重要工程负责人把我拉到一边，对我说我"在教堂里放屁"。人们不允许质疑面试流程是否有效。质疑它，就相当于对整个工程团队泼脏水。首先，你怎么敢？

此外，许多工程师和经理仍然继续为这个流程辩护，即使他们明知这个流程有多糟糕，因为这是一道他们自己通过了的地狱考验，所以其他人也必须经历。我这样说出来听起来很傻，但每当你提议改变流程时，都能听到这样的回声。

当你把所有因素加起来，再花上大约 35 年慢慢琢磨，最终你会发现，面试——这个旨在判断"此人能否胜任这份工作"的流程——从根本上无法以任何可靠程度回答这个问题。它已经接近伪科学了。

至少谷歌尝试过衡量它，这值得称赞。他们确实发现了一些可操作的东西。比如，面试超过四轮就只是在玩弄你的食物。诸如此类。但总体来看，这是一幅令人沮丧且几乎无法采取行动的画面。

大多数公司从未真正反思过自己的面试流程——至少，不是在那种"我们打算改变它"的真正意义上。它们可能会调整一下考察哪些能力，或者复盘会议的形式。

但基本的流程——一连串各一小时的简短面试——五十年来从未改变。我们所有人，从出生前就在使用同一个愚蠢、糟糕的面试流程。不知道你怎么想，反正我已经受够了。

所以在今天的博文里，我将向你展示所有已经被尝试过的方法，然后指出一条更好的路。作为整个行业，我们可以开始朝那个方向前进。只要足够多的人做大致相同的事情，它就会获得势头。

我相信，几年之内，我们将基本停止进行技术面试，它们会像颅相学一样（如果听说有些面试官还在用颅相学，我也不会感到惊讶）沦为一段可爱的历史脚注。面试将变成我们过去做的另一件奇怪的事情。

你准备好了吗？我准备好了。来吧！

人才评估本质上是一个信号问题。你需要大量的信号。你希望尽可能清晰地描绘出候选人的画像，而这需要大量的数据。

你获得的第一个信号源是候选人的简历。“一份简历，”正如戴夫·巴里告诉我们的那样，“远不止是一张纸。它是一张写满谎言的纸。”公司每年会收到数千到数百万份简历，而信噪比糟糕透顶。AI辅助写作正在加剧这个问题，如今简历作为信号几乎已经毫无用处。

过去我们首先会进行一轮技术电话面试。我们现在不再这么做了。它们已经变成了我们过去常做的另一件奇怪的事。对双方来说，它们都非常难搞。每个人都讨厌它们。想象一下仅通过音频为某人编写代码。Zoom 的出现让它们过时了。但即使是那些糟糕的电话面试，其作为信号的价值也远高于简历，因为你能够与这个人共度一段时间。

下一层级的信号是“已完成的工作”，这包括证书和评估（如编程训练营和挑战赛），以及此人的开源项目工作。它们都是较弱的信号来源，因为你无法在他们工作过程中与他们协作。但它们可以作为有用的决胜指标或敲门砖信号，帮助你进入下一评估阶段。

招聘信号的改善要等到现场面试才开始变得显著。但即使是现场面试，也因其与现实工作截然不同而声名狼藉。在白板上进行的面试如何与在真实工作中与他们协作相比？我想我们都知道答案。

所以，你得到了几分钟看简历的时间，半小时的视频面试，以及几场现场面试。今天的标准招聘流程仅仅收集了几个小时的信号，就为了做出一个可能持续数年的决定。难怪它只会产生如此平庸的结果。

我们可以做得更好。

短期雇佣来救场

黄金标准的人才评估信号，在有条件的情况下，是实习。这通常会让候选人以准员工的身份工作大约 3 个月。他们是团队的一部分，从事“真正的”工作——其真实程度因团队而异——并根据他们完成工作的质量进行评估。

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三个月的实习显然比一天的面试流程能提供强得多的信号。除非你在管理实习方面真的搞砸了（其实搞砸比你想象中更容易），否则你很可能会比实习开始时对他们技能、能力以及他们在团队中的“契合度”有更清晰的判断。这种信号比面试流程强太多，以至于你在做最终决定时往往会忽略面试反馈。面试只是让实习生获得入门机会，而实习本身变成了一次评估。

我见过一些公司为了找到“适合岗位的合适人选”，走得更远，甚至超出了实习的范畴。我工作的第一家公司 Geoworks 有一个严格的要求：每位候选人都必须先完成六个月的合作实习（co-op），然后公司才会做出录用决定。这种 co-op 类似暑期实习，但我们是高薪的全职员工（学校没有提供福利的人还能享受福利），做的是真正的核心工作，时长是暑期实习的两倍，我们所有人都拼命想知道最后能否被录用。从实习（进入状态后约 7 周可用工作时间）和 co-op（实际工作 5 个月）中获得的信号存在实质性差异。那一年，1992 年，Geoworks 从我们 8 个人中录用了 3 个。门槛高得离谱，感觉就像他们在培养新的 Witchers。为那些没被录用的人感到遗憾。但他们的方法打造出了一家几乎全是明星和超级明星的公司。

作为 co-op 有效性的佐证，亚马逊在 1999 年收购式地吸纳了 Geoworks 西雅图办公室，那是我入职几个月后的事，带来了近 30 名工程师（我自己启动了这一过程，几个月后看到老同事们在走廊里走动，感觉很不真实）。亚马逊领导人多次表示，甚至就在两周前我还从一位资深 VP 那里听到，Geoworks 团队是他们带进来的人中迄今为止最强大的一批。许多 Geoworks 员工后来在亚马逊和/或谷歌做出了了不起的事情。

因此，Geoworks的6个月合作实习是一个白金级别的信号。你能更进一步吗？你愿意走多远？在供给端，滑铁卢大学以让计算机科学学生总共完成六次实习而闻名，这使他们在毕业前就能获得大约两年的实际工作经验。这增强了来自滑铁卢的信号，而公司们对来自其他学校的学生不屑一顾，却激烈争夺滑铁卢的实习生和毕业生。

我们在这里讨论的是临时雇佣。这是在绑定“雇佣”变量之前的惰性求值。无论是实习、合作实习还是转正合同，它都是一个临时职位，而非兼职职位：临时雇佣与零散雇佣是不同的轴。临时雇佣是当前行业找到的最佳解决方案，用于解决在正式雇佣之前可靠地知道该雇佣谁的问题。

但等等，如果临时角色如此有效，为什么还要费心让它们成为临时性的呢？为什么不直接雇佣人，让他们工作，如果表现不佳就解雇呢？

要是这么简单就好了。实际上，它就是这么简单，除了，你知道的，法律。大多数临时雇佣方案都是对美国雇佣法的规避，而美国雇佣法，信不信由你，为员工提供了一些保护，即使这些保护与世界其他地区相比很薄弱。

在美国，你通常不能随意解雇某人，即使他们表现不佳，即使是在自由雇佣的情况下，因为这会冒被起诉和支付某种赔偿金的风险。这就是为什么雇佣决策如此高风险。

但如果员工是临时雇佣的，那么，情况就不同了。他们的实习或合同只是“结束”了。感谢参与。

因此，在公司能够做到的情况下，他们可以而且确实会使用临时角色来尽可能推迟做出永久职位决定。

你把这叫做解救？

好吧，那么！如果临时雇佣是答案（它并不是，但让我们暂时假装它是，因为目前它是最佳方案），那么为什么没有更多公司在做出雇佣决定之前要求实习呢？

The reason is, hiring engineers has historically been so competitive that you couldn’t convince a senior engineer to do an internship. College kids might have all the freedom in the world, but adults have families and mortgages and need steady employment. They did not want to sign up for a job they might not get to continue after 3 to 6 months. A job where they’re actually being constantly evaluated for the go/no-go decision. It’s a no-brainer that they’ll go elsewhere.

原因是，在历史上招聘工程师竞争非常激烈，你无法说服一位资深工程师去做实习。大学生或许拥有全世界的一切自由，但成年人有家庭、有房贷，需要稳定的工作。他们不愿意签下一份可能在 3 到 6 个月后无法继续的工作——一份他们实际上一直被评估“通过/不通过”决策的工作。他们会选择去别处，这显而易见。

So the industry converged on not requiring it.

于是整个行业达成了共识：不要求实习。

That was the old equilibrium, and it only held because good engineers always had somewhere better to be. That assumption is starting to wobble. I won’t belabor what I think you all can already feel coming, but if a sizable slice of the skilled-labor pool ends up “between gigs” at the same time, there may be no elsewhere for them to go.

那是旧的平衡状态，它之所以成立，仅仅是因为优秀的工程师总有更好的去处。这个假设正在开始动摇。我不想赘述你们都已经能感受到的趋势，但如果相当一部分技能劳动力同时处于“工作间隙”，他们可能就没有别处可去了。

At that point, if there are enough people on the market, try-before-you-buy is no longer an insult that you’d never dare float to a senior engineer. It’s a foot in the door that they’ll be glad to have.

到那时，如果市场上有足够多的人，“先试后买”就不再是你绝不敢向资深工程师提出的侮辱性条件，而是他们求之不得的入门机会。

Today’s hiring process is heavily optimized, and it’s going to be hard to change. I suspect this is why we are seeing so many tweets from founders firing their HR teams. HR is designed to keep things compliant with laws that are struggling to keep up with the pace of change, so they’re admittedly in a tough spot. Just be aware that if you want to make radical changes to your hiring process, there will be strong pushback from all corners of your org.

如今的招聘流程已经高度优化，很难改变。我猜想这就是为什么我们看到很多创始人在推特上说要解雇他们的人力资源团队。HR 的职责是确保公司遵守法律，而这些法律本身就很难跟上变化的速度，所以他们确实处境艰难。但你要知道，如果你想对招聘流程进行根本性变革，你的组织上下都会强烈抵制。

In spite of that pushback, I see some forces appearing on the horizon which are converging to squeeze the system, after a half a century, to its breaking point.

尽管存在这种抵制，我看到一些力量正在地平线上出现，它们汇聚在一起，半个世纪后，将把这个体系挤压到崩溃的临界点。

We’re seeing the first breakdowns at the fringes — offline assessments poisoned by AI cheating, online interviews turning out to be fronts for sanctioned North Korean IT workers, résumé floods that cannot be dealt with in any reasonable way. The system is undergoing tremendous strain that it was never designed for.

我们已经在边缘地带看到了最初的崩溃——线下测评被 AI 作弊毒化，线上面试被证明是受制裁的朝鲜 IT 工人的掩护，简历洪流无法以任何合理方式处理。这个体系正在承受它从未被设计来承受的巨大压力。

There’s an even more fundamental breakdown happening, which is the rate of change of the shape of knowledge-work roles. Hiring used to be something that changed very slowly. Every ten years there would be a revolution: internet, mobile, cloud, and people would have to learn some new stuff, and update job descriptions. But for the most part, the fundamentals of computer science, software engineering, project management etc. have remained stable for decades.

更根本的崩溃正在发生，那就是知识工作角色形态的变化速度。招聘过去变化得非常缓慢。每十年会出现一次革命：互联网、移动、云，人们需要学习一些新东西并更新职位描述。但大多数情况下，计算机科学、软件工程、项目管理等基本要素几十年来一直保持稳定。

这意味着，过去我们很容易就能针对以下问题制定长期规划：你想问别人什么问题、用哪些标准来评估候选人、以及你可以在多大程度上信任评估结果。但这一切几乎在一夜之间就发生了变化，而且还在飞速变化。我们不再知道该发布什么样的职位、该问什么样的问题、也不清楚如何用现有的任何流程来正确评估候选人。

所以。这套方法行不通了。然而我们仍然没有在谈论，要改变现状需要做些什么。因为那太不可思议了。那就像在教堂里放屁一样不合时宜。

我们来聊聊真正的救场方案该是什么样的。

**别再模拟工作了**

面试流程的每一步，都是一场精心设计的、尝试与某人实际共事场景的模拟。读他们的简历时，你闭上眼睛，想象要是自己也有那么多博士学位会是什么样。他们肯定很难相处。下一个！然后是电话初筛，你努力不去想象他们穿着大猩猩套装的样子，通常还会失败。接着是面试，你终于知道他们身上真正是什么味道了。

白板、虚构的设计题——这些都不过是演戏，试图假装成真正的工作。

我们已经确认，评估的黄金标准就是与某人直接合作，在真实的环境中，从事真实的工作，花足够长的时间来做判断。

所以简短的回答是：停止模拟。贴出真正的工作任务，让候选人去做，看看他们实际产出的东西，然后根据这份工作成果来决策。

我们以前因为各种原因从未这样做过。从工作中切出一块任务来很麻烦。很难让候选人获得所需的凭证等等。现在有了AI，在某些情况下切分工作任务可能更容易了，但如果你是一家管控严格的企业，仍然相当困难。

另一个原因是，从候选人供应端来看，没人愿意报名做一堆免费工作，结果还被拒绝。如果你只是把工作贴出来，所有风险都由候选人承担，意味着如果你不录用他们，他们就两手空空离开。你可以付给他们报酬，这能在一定程度上缓解问题，但他们仍然在寻找全职工作，而你最终可能并不会提供给他们。

所以直到最近，用真实工作作为评估工具的想法，在面试桌的两边都遇到了太大的阻力。

**围炉会谈，才是新的面试**

如果你在 X 上花时间刷负面新闻，旧金山的新潮流是“来我们这儿工作几天”。带薪的，真实代码库，真实工单，真实团队。据我所知，这产生的信号质量远超其他方式，遥遥领先。我不觉得它能比得上一段六个月的实习，但绝对比传统的面试流程强得多。

因此，业界已经在远离传统面试，这也是为什么我敢于断言：传统面试本身已经开始消亡了。它正在被让候选人参与更长时间试用期的模式所取代。我一直把这个工作模式称为“篝火”：拉把椅子坐下，一起构建东西，看看感觉如何。引入外部贡献者相当容易，因为他们会使用 AI 智能体，应该能很快上手。如果他们做不到，那本身就是信号。

但尽管人们正在尝试这种方式，目前的做法却是一团乱麻。每家公司都在重新发明一套定制方案。而且它不可迁移：候选人在试用中表现优异，却因某种原因没拿到 Offer，那么这些信号就消失了。下一家采用篝火面试的公司又得从零开始评估他们。

**让工作成果被双重计算**

大公司都有堆积如山的工作。说实话，谁家不是呢？而大多数公司都被简历的森林大火所淹没。如果你能从你的工作大山中切出真正的任务块，并把它们与那场大火连接起来，你就可以打造一个可扩展的篝火模型。

这对你来说很好——你从外部获得了对工作大山的帮助。但如何让付出劳动的候选人觉得公平？很简单：让工作成果被计算两次。一次为你：你获得了强有力的评估信号，以及候选人产出的真实成果——这些成果你通常可以保留，或者至少用作起点。

然后，重要的是，每个工作项也为候选人计算一次：他们离开时带着一份永久、可迁移的记录，记录了他们做了什么、做得如何，并由你签名，无论你是否发出 Offer。

当候选人离开时能带走一些具有持久价值、可以永远保留的东西，甚至可能随时间不断增值，那就不再像是“为了被拒绝而免费工作六小时”，而更像是一次六小时的投资，换来一个永久的小幅声誉提升。这比直接拒绝要好上无数倍。

**让面试成为利润中心**

面试一直以来都是一个成本中心。每次面试都要消耗工程师的工作时间，才能得出一个“行”或“不行”的结论，因此人们一直不愿延长面试时间来提升评估信号的质量——因为现有的时间已经被认为够多了。但如果你采用“篝火式”的做法，它就有可能转变为一个利润中心。而且它可以为自己赚回两次回报：一次是通过实际交付的产品工作，另一次是通过你可能更需要的东西——那就是引力。

你每发出去的一枚“印记”，无论通过还是未通过，都会让候选人在离开时比来时更富足。这会吸引优秀的候选人主动来找你，因为即便你的拒绝对他们来说也是有价值的。只要你诚实、慷慨地授予印记，你就不会再在一堆经过AI润色且千篇一律的简历中苦苦筛选，而是开始建立起一个人才储备库：那些与你有过实际合作、能够证明自己能力、并且在你召唤时会积极响应的人。

但他们也可以选择离开，同时带走他们的记录。

这套系统基本上等同于你的诚实程度。如果你给每个人都发金牌，那不过是在重造领英的“推荐”功能，毫无价值。那些真正有意义的公司印记，只会授予高质量的工作成果。做一个严格且公正的评判者，对所有人都有利。

这些印记从何而来？

每一个网约车平台都已经在生成我们这里所说的这种记录：星级评分、各种徽章、完成的行程数量——Grab和Uber都有这一切。唯一的问题是，这些记录被锁在各自的平台里，一旦司机离开就消失了。重塑人才评估的关键，就在于让劳动者能够把这些评估带出门去。

我知道在这个领域有一些解决方案正在演进，既有商业的也有开源的，我很期待在合适的时候分享更多细节。坦白说，我今天本来想给你一个完整的解决方案，但由于篇幅有限，再加上Opus 4.8对什么都挑剔得不得了（天哪），我决定暂时先不拿出来了。我们都得开始自己动手做实验了。

不过现在你已经明白了大致轮廓。请把我在这里提出的任何具体方案都当作一个草图。我更主要的是希望你能接受这个诊断，并同意我们50年来第一次需要真正修复这个问题。也许你的结论是每个人都必须完成六个月的联合实习。我不在乎。只要不是继续老一套就好。我只是想把奥弗顿窗口稍微移动一下。

就我个人而言，我认为"营火"是我听过的、作为我们老化的面试基础设施的可行替代方案中，在智力层面最令人满意的一个。希望很快能在营火会上见到你！

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作者：Steve Yegge

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Steve Yegge 曾任 Geoworks、Amazon、Google、Grab 和 Sourcegraph 员工，拥有 30 多年科技行业经验，累计编程 40 年。

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Rnelert

5月31日

它不再是"免费干六小时活然后被拒"。它感觉像是花六小时投资一个永久的小声望提升。

我同意直到这一点之前的所有内容。这难道不是声望"凹痕"而非提升吗？我无法想象有人会宣传"这是所有导致我被拒绝的事情列表"。

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David Asher

5月29日

这真是……差点意思。

已经有一个很好的方法可以了解候选人的能力：给我看你的 GitHub 账号。当有人为自己的作品感到自豪时是很令人印象深刻的，然而我们行业独立编程的比例低得可怜。如果……更多

43

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Nathan King

5月30日

如果你能从你的工作山上切下真正的碎片，并将它们连接到那堆火上，你就可以构建一个可扩展的营火模型。

我是一家受监管行业的高级工程师。我几乎无法让签署了法律协议的承包商获得足够的访问权限来做实际工作。这永远行不通。从候选人的角度来看，我会觉得反感，因为我是在给……提供免费劳动

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